Depuis sa création en 1975, le groupe Viscofan a connu une forte croissance de son activité internationale, ce qui l'a conduit à devenir le leader mondial de la production et de la distribution de boyaux artificiels pour l'industrie de la viande.
Viscofan a vu le jour en 1975 en tant qu'entreprise industrielle qui vendait ses produits, d'abord sur le marché national, puis progressivement dans un plus grand nombre de pays, à mesure que son produit se mondialisait.
À un certain moment, outre la vente de ses propres produits, l'entreprise a envisagé une diversification par l'acquisition d'autres sociétés du secteur. Ne pouvant y parvenir en Espagne, sa direction a opté pour le rachat du groupe Naturin. Cette transaction a apporté avec elle des entreprises implantées dans cinq pays et une philosophie de travail, liée à sa taille, très différente de celle de Viscofan. Parallèlement, la gamme de produits s'est élargie, permettant ainsi de proposer à ses clients la quasi-totalité des boyaux artificiels disponibles sur le marché.
Par la suite, Viscofan a joué un rôle important dans les mouvements de consolidation qui ont eu lieu dans le secteur, s'implantant dans les pays où le marché de ses produits le justifiait.
Selon son PDG, Juan Ignacio Villegas, dans une interview accordée à Moneda Única, « en règle générale, on pourrait penser que la stratégie doit être guidée par la flexibilité et la compétitivité en termes de coûts et de performance, mais aujourd'hui, il ne suffit généralement plus d'avoir un bon produit et de bien le distribuer. Il y a une deuxième étape : établir son propre réseau dans les pays consommateurs, car les clients exigent de plus en plus un meilleur service. La troisième étape consiste à produire à l'étranger, et pas seulement dans le pays d'origine. La mondialisation, qui peut sembler un lieu commun, impose cette nécessité d'être présent dans différents endroits comme seul moyen d'être vraiment compétitif. »
Étape par étape
La première étape majeure de Viscofan a été l'acquisition de Naturin. « Dans ce cas précis, la compréhension mutuelle entre les deux entreprises et la complémentarité de leurs produits étaient primordiales », explique Villegas. Cela impliquait une présence simultanée dans cinq pays, presque toujours des marchés cibles importants pour leur gamme de produits. L'étape suivante a été le rachat de l'usine Hoechst au Brésil. « Le critère était de disposer d'un site alternatif sur l'un des principaux marchés de notre produit phare de l'époque : les boyaux cellulosiques, tout en éliminant un concurrent et en captant sa part de marché. Dès lors, le critère fondamental a été la taille du marché que nous envisagions d'intégrer : Russie, Chine, Pologne, Mexique, etc., car il devenait plus avantageux de travailler directement plutôt que par l'intermédiaire d'intermédiaires », explique le PDG du groupe.
Sur ces marchés, Viscofan dispose de bureaux commerciaux dont la mission est d'assurer une couverture commerciale et une assistance technique dans les pays où elle opère, comme la Russie et la Chine, et dans certains cas, également dans les pays de sa région, comme la Thaïlande ou le Costa Rica.
Le personnel est généralement composé de personnes nées dans le pays pour des raisons linguistiques, culturelles et de respect du contexte local. Il est supervisé par des responsables de secteur, mais le travail est principalement effectué par du personnel local.
Concernant les opérations logistiques, la direction de Viscofan souligne que « chaque pays a ses propres exigences et que, dans chaque pays, le client souhaite un service minimisant ses coûts. Toutefois, dans les grands pays, la règle générale est que nous devons généralement faire appel à des opérateurs logistiques locaux. Nous disposons peut-être de l'entrepôt, mais le transport n'est pas notre cœur de métier ; ces aspects sont mieux gérés par des experts locaux, et nous devons nous concentrer sur ce que nous faisons de mieux : les étuis artificiels. »
Plans futurs
Viscofan a maintes fois manifesté son intérêt pour toute opération de consolidation au sein de son secteur d'activité principal. L'entreprise étudie actuellement plusieurs options industrielles pour sa croissance externe et espère pouvoir les annoncer prochainement.
À moyen terme, Villegas souligne qu'« il est judicieux pour nous d'avoir une présence industrielle supplémentaire hors de la zone euro ». Il justifie cet argument en évoquant la dépendance de l'entreprise aux fluctuations monétaires et au taux de change de l'euro, notamment par rapport au dollar, qui impacte fortement l'entreprise, que le taux de change soit favorable ou défavorable, comme ce fut le cas ces deux dernières années. Concernant le long terme, le PDG affirme qu'« il sera pertinent d'élargir notre gamme de produits, mais cela passera par l'acquisition d'une entreprise capable de nous fournir des produits ou des technologies qui nous font actuellement défaut. D'où l'importance que nous accordons à un bilan solide, car nous devons être prêts à saisir toutes les opportunités qui se présenteront. »
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