Antonio Catalán a consacré toute sa carrière professionnelle à l'hôtellerie. Il a ouvert son premier établissement à seulement 29 ans et a fondé ce qui est devenu la plus grande chaîne d'hôtels urbains d'Espagne : NH Hoteles. En 1997, il a décidé de vendre ses parts dans cette société pour lancer un nouveau projet : AC Hotels, une décision qui, selon ses propres termes, a incité ses amis à « vouloir l'emmener chez un psychiatre ».
– J’aimerais que vous nous définissiez la trajectoire suivie et les perspectives de croissance d’AC Hotels, non seulement en Espagne, mais aussi à l’étranger.
L'idée est de suivre la philosophie d'un grand groupe hôtelier. Nous privilégions le marché urbain et fondons notre stratégie sur l'investissement. Nous souhaitons être présents dans toutes les capitales provinciales ; de fait, nous le sommes déjà dans la quasi-totalité d'entre elles. AC possède 98 hôtels, dont 14 en Italie et deux au Portugal.
En revanche, notre stratégie internationale repose sur une approche ciblée par pays. Par exemple, en Italie, nous souhaitons appliquer la même approche qu'en Espagne. C'est un pays complexe, mais doté d'un fort potentiel. En Italie, il existe un déséquilibre important entre le potentiel touristique et l'infrastructure hôtelière. À cet égard, cela me rappelle la situation en Espagne dans les années 80 : l'Italie possède d'excellents hôtels, mais son secteur hôtelier moyen est très médiocre.
– On pourrait donc dire que la stratégie d'AC Hotels a été de rechercher ce créneau intermédiaire, et c'est pourquoi vous vous êtes implantés dans des pays qui manquaient d'établissements de milieu de gamme, comme c'est le cas en France ou en Italie…
Les entreprises hôtelières italiennes fonctionnent différemment des espagnoles ; les entreprises familiales y sont très courantes, et si elles gagnent 80 %, elles dépensent 80 %, ce qui signifie qu'elles ne peuvent pas rénover l'hôtel.
L'Italie a encore de la place pour de nouveaux hôtels ; nous avons actuellement 14 projets finalisés et quatre hôtels déjà ouverts. Nous restons propriétaires de nos bâtiments et, dans certaines villes, notre hôtel fait office de référence, comme à Gênes, Livourne et Lucques. De plus, l'hôtel qui nous suit dans le classement est largement en tête.
Cependant, sociologiquement, la France fonctionne différemment de l'Espagne. Je viens de Navarre, et ici, si quelqu'un va dîner au restaurant, c'est pour un vrai bon repas, et c'est la même chose pour les corridas. Pas en France. Là-bas, on veut des hôtels à 5 000 pesetas la chambre, et c'est pourquoi des chaînes comme Formula 1, Campanille et autres existent.
– En Espagne, ils sont déjà en phase de croissance végétative, en Italie les objectifs sont déjà atteints… une expansion dans d’autres pays européens est-elle prévue ?
Actuellement, nous nous concentrons beaucoup sur l'Italie, car outre son potentiel, comme nous l'avons mentionné précédemment, nous connaissons très bien le pays, le secteur du tourisme et la clientèle.
L'Italie est un pays complexe qui doit impérativement se ressaisir, sous peine de rencontrer des difficultés. Malgré ces obstacles, nous avons déjà pris un bon départ, grâce à une équipe jeune et des cadres italiens qui viennent se former en Espagne et qui connaissent bien le secteur touristique italien. Par ailleurs, il est essentiel de comprendre que pour réussir en Italie, il faut penser italien. Par exemple, aucun hôtel AC ne sert de paella ; nous nous efforçons plutôt de répondre aux attentes de la clientèle italienne.
Nous avons un avantage : personne ne nous met la pression. Nous maîtrisons l'entreprise et sommes impliqués dans des projets d'investissement d'environ un milliard d'euros. Nous souhaitons donc poursuivre notre progression de manière stable et sûre. La bourse ne me met pas la pression et je n'ai rien à prouver chaque matin. Ce dont nous avons besoin, c'est d'ordre et de cohérence, de stabilité financière et d'une stratégie à long terme.
Il est clair qu'AC Hotels est né d'une idée, mais sa concrétisation exige des investissements importants et une stratégie commerciale, qui, dans le cas d'AC Hotels, se traduit par l'acquisition des établissements. Comment concilier la dimension poétique de l'idée avec la rigueur comptable des chiffres, qui doivent également être pris en compte ?
J'ai eu la chance de bénéficier de deux opportunités exceptionnelles dans ma vie. Lorsque j'ai vendu NH et que mes amis m'ont vu racheter AC, ils voulaient tous m'emmener non seulement chez un psychologue, mais carrément chez un psychiatre. Une fois la transaction conclue en 98, je me suis retrouvé avec deux hôtels et un sentiment d'incertitude quant à la marche à suivre. Je suis donc allé dans mon bureau, j'ai commencé à réfléchir et j'ai constaté qu'il existait de nombreuses possibilités, mais j'ai également décidé que nous devions revoir le modèle précédent afin d'en évaluer le potentiel de croissance.
Comment je me sens aujourd'hui ? Je n'aurais jamais imaginé que nous pourrions mener à bien ce projet en si peu de temps. N'oubliez pas que nous avons ouvert le premier hôtel à Tolède fin 99. Le deuxième hôtel AC a ouvert un an et demi plus tard. Nous travaillons donc sur ce projet depuis environ quatre ans.
– Quand on observe une ascension fulgurante comme celle d'AC Hotels, toutes sortes de rumeurs surgissent, parfois alimentées par la mentalité espagnole, sur la façon dont les choses sont faites ou sur le but ultime de cette croissance.
Malheureusement, ce genre de commentaires se produit en Espagne, mais nous devons accepter les choses telles qu'elles sont ; d'ailleurs, si ce n'était pas comme ça, ce ne serait plus l'Espagne, ce serait autre chose.
Nous privilégions un modèle de financement à long terme. En théorie, AC dispose de 360 millions d'euros de trésorerie, n'a aucune dette et chaque hôtel est une entreprise indépendante avec sa propre équipe. Cette structure est la nôtre et ne prête pas à la critique. Notre solvabilité est avérée.
Vertigineux ? Avec le recul, c’est peut-être l’impression que ça donne. Nous avons mis en œuvre des stratégies innovantes pour y parvenir. Sur nos 98 hôtels, huit sont en location, cinq ou six sont exploités en pleine propriété, et les autres nous appartiennent. Nous les gérons donc nous-mêmes, ce qui nous a permis de croître très rapidement. Voilà le secret de notre réussite.
– Pourquoi, malgré l'avoir envisagé à maintes reprises, avez-vous finalement décidé de ne pas opter pour une introduction en bourse comme modèle de financement ?
Notre modèle n'est absolument pas axé sur le marché boursier. Je comprends que la bourse ne reflète pas la réalité économique ; c'est un système purement spéculatif, et nous pensons qu'une croissance rapide est indispensable car notre capital se multipliera lui aussi rapidement. Notre défi : collaborer avec nos partenaires et trouver une formule de gestion interne qui nous permette de poursuivre notre croissance, d'acquérir des actifs, etc.
– Que pensez-vous des actions entreprises par les associations hôtelières et touristiques ? Quel est votre avis sur le travail politique actuellement mené dans le secteur du tourisme ?
Je pars du principe suivant : le secteur touristique espagnol fonctionnait autrefois sur un marché où l’on possédait un hôtel, on contactait un voyagiste et on concluait un accord. Aujourd’hui, nous sommes dans un marché où l’offre est reine, mais le concept même de tourisme a évolué. Pour moi, le tourisme consiste avant tout à fidéliser la clientèle. C’est, à mes yeux, une réussite lorsqu’un client qui visite Benidorm à cinq reprises finit par y acheter une maison, car son séjour contribue à l’économie locale, et ainsi de suite.
Concernant les associations professionnelles, je pense que chacun devrait se concentrer sur son domaine d'expertise. Autrement dit, les responsables politiques devraient construire des infrastructures, contribuer à garantir la sécurité, etc., tandis que les chefs d'entreprise devraient se concentrer sur leurs activités, qui sont leur métier. Ce qui est inacceptable, c'est de vouloir lancer un magazine et de demander d'emblée : « Hé, pouvez-vous le subventionner ? »
Qu'est-ce qui ne va pas avec l'Espagne ? Eh bien, la situation actuelle est catastrophique. Il ne faut pas oublier que nous sommes plus chers que nos concurrents. Tous les hôtels du Maghreb, en Égypte… ciblent le même segment de marché et sont même moins chers.
Des questions concernant cette information ?
Parlez à Coexia, l'IA du commerce extérieur
prestataires de services aux entreprises internationales
AVCO Legal
AVCO Legal est un cabinet d'avocats multidisciplinaire à vocation internationale et présent directement dans plusieurs pays.En savoir plus...
Net Craman Avocats
Net Craman Abogados est un cabinet d'avocats à vocation internationale, spécialisé dans le conseil juridique.En savoir plus...