Nous vivons actuellement dans une ère que certains auteurs qualifient d'« ère de réalignement international » à presque tous les niveaux – et notamment dans le monde des affaires – où la nécessité de concilier les différentes cultures nationales n'est plus seulement souhaitable, mais est devenue un facteur critique pouvant être une cause fondamentale, ou du moins un facteur contribuant, à l'échec des entreprises et des organisations dans leur expansion internationale. Pourtant, et de manière incompréhensible et certainement imprudente, les facteurs interculturels sont ignorés, voire pire, écartés au profit quasi exclusif des facteurs juridiques et financiers. Autrement dit, l'idée répandue selon laquelle surmonter ces obstacles marque la fin du parcours est totalement erronée. Bien au contraire. Les accords juridiques et financiers sont précisément le point de départ des véritables problèmes des partenariats internationaux.
Les fusions, acquisitions, coentreprises et autres stratégies similaires sont de plus en plus utilisées par les entreprises et les organisations pour leur expansion internationale. La plupart des experts du domaine s'accordent à dire que, parmi tous les écueils potentiels liés à la collaboration entre deux ou plusieurs entités, l'incompatibilité culturelle est le plus dangereux et le plus déterminant. Ce problème d'« alchimie » se manifeste à deux niveaux étroitement liés : les différences issues de leurs cultures d'entreprise respectives et celles découlant de leurs cultures nationales distinctes. Il est toutefois important de souligner qu'en réalité, le facteur prédominant dans l'expansion internationale est la culture nationale, car la culture d'entreprise, comme l'ont démontré toutes les études, est profondément influencée et façonnée par elle.
On peut distinguer cinq voies fondamentales d'expansion internationale (*) :
– création de nouvelles filiales et succursales à l'étranger (démarrage à neuf)
– acquisition d'une société étrangère (prise de contrôle étrangère)
– fusion internationale
– coentreprise internationale (coentreprise étrangère)
– coopération partielle avec un partenaire étranger
Dans tous ces cas, les relations interculturelles, au sens le plus large, jouent un rôle important. Cependant, leurs implications culturelles diffèrent considérablement d'un cas à l'autre. Examinons cela de plus près.
Création de nouvelles filiales et succursales à l'étranger (approche « greenfield »). Cette méthode d'expansion internationale, bien que lente, présente un faible risque interculturel et, de ce fait, un taux de réussite élevé. De nombreuses multinationales de renom, telles qu'IBM, ont opté pour ce modèle de croissance internationale. Elle consiste généralement à partir de zéro, en désignant un responsable et/ou une équipe pour établir une sorte de « tête de pont » à partir de laquelle une progression graduelle est entreprise : le personnel local recruté possède un fort potentiel d'adaptation à la culture d'entreprise de la société fondatrice. Ainsi, la culture de la filiale mêle des éléments des cultures nationales (valeurs, croyances, etc.) et des éléments propres à l'entreprise (pratiques professionnelles), ce qui génère généralement peu de problèmes relationnels.
Dans la deuxième partie de l'article, nous verrons comment, cependant, dans les autres méthodes d'expansion internationale, les risques interculturels deviennent plus aigus et plus complexes.
(*) Hofstede, G. : Cultures et organisations. McGraw-Hill, New York, 1997
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